(Turkish below…)
Creating Waste While Going to See
One of the most important tools in continuous improvement is Go and See. The idea is simple: those involved should go to the actual workplace, observe the process as it really is, and only then form a judgement or make a decision. It is a powerful tool, particularly for managers, and its benefits have been demonstrated time and again when used correctly.
Rather than relying on hearsay or filtered information, experiencing a situation first-hand provides raw information that we can use to reflect, understand and make sound judgements. It is often essential to truly understand what is happening, ask the right questions and make informed decisions.
However, Go and See should be carried out with clear criteria, form part of the natural workflow and, above all, must not become a source of muda — waste — in itself.
What I mean by this is that there should be no special preparation simply because a manager is coming, and managers should be able to observe processes in their natural state.
If a manager is to visit a particular area, visits should take place with a certain regularity and frequency, without disrupting the normal workflow. This is a two-way expectation. Managers should not expect an area to be tidier, more efficient or better maintained simply because they are there. Equally, the team should not take additional actions outside its normal routine just to impress the manager.
Creating the trust required for this to happen is a management responsibility. Only in such an environment can problems become visible without being concealed, allowing genuine continuous improvement to take place.
A little story from a production line
Let me share an example from my own experience, with a touch of humour.
When I was managing a manufacturing area of around 800 people, I would go on a production walk every morning at around 7 am, gathering updates on the key developments of the day from the production leaders of both shifts at the same time.
I would also regularly visit a production line that had been experiencing persistent problems. I would speak directly to the line leaders, both to understand what was happening and to share information about customer expectations and our current performance.
During these visits, I would invariably identify non-conformities relating to 5S, standard work or line documentation. The line leaders were beginning to get rather fed up with this.
One day, they challenged me. They said they would spend some time preparing the line and that, if I visited afterwards, I would not find a single non-conformity.
I was pleased to see that I had sparked such a determination to improve. I accepted their challenge.
When the agreed day arrived, I visited the line. They really had addressed every issue I had previously identified.
But I wanted to teach them a little lesson of my own, so I identified at least 20 further non-conformities they had not expected me to find.
Their morale took quite a hit.
I called the whole line team together for a short meeting and said:
“I genuinely appreciate your motivation to make improvements and complete the actions you have taken. However, expecting me to leave here today without finding a single non-conformity is one of the biggest obstacles to a culture of continuous improvement.
Improvement has no end, and it should not have one.
Once you have addressed the existing non-conformities, it is my job to help identify and explore the next opportunities that will take us to the next level. So please, never expect me to leave here empty-handed.
And you should never think that improvement will one day be complete. Keep asking yourselves: ‘How can we do this better?’”
The message had landed.
They never challenged me in quite the same way again. However, that line went on to become one of the areas that made the greatest progress in kaizen.
Looking back today, I believe there is another lesson to take from this story. Continuous improvement is not about a manager finding something wrong on every visit; it is about developing a team’s ability to identify its own opportunities for improvement.
True success is not measured by the number of non-conformities a manager finds, but by the growing number of problems the team can identify and solve for itself.
So, when does Go and See become waste?
I have observed that Go and See can sometimes become a source of personal satisfaction for managers.
Yet a visit that is poorly planned, lacks a clear purpose or disrupts the natural workflow can become a source of waste rather than improvement.
So, what does good Go and See look like?
1. Go with a purpose, not with the need to find something wrong.
Every visit should have a purpose. It might be to understand a problem, observe whether a process follows its standards, assess whether an improvement has been sustained or learn about the obstacles employees are facing.
However, that purpose should not be to find a non-conformity at all costs. Searching for problems simply to avoid returning empty-handed turns observation into an audit.
When this happens, employees focus on predicting what the manager will find rather than improving the process. Real problems take a back seat, while unnecessary checks and corrective actions begin to accumulate.
2. Visits should be part of the natural workflow.
A manager’s arrival at the workplace should not be treated as an extraordinary event.
We are all familiar with the extra cleaning, document updates, temporary staff reallocations, production plan changes and special presentations that take place before senior management visits.
Each of these consumes additional labour, time and resources. More importantly, they risk presenting the manager with a carefully prepared picture rather than the reality of the process.
In this way, waste is created and the fundamental purpose of Go and See is lost.
3. Observation should not interrupt the process.
A manager arriving at the workplace should not mean that the entire team has to stop working and gather around them.
Of course, information sharing and communication matter. However, if every visit turns into lengthy meetings, repeated explanations or the same information being presented again to different managers, significant time is wasted.
Particularly in a manufacturing environment, taking employees away from their normal workflow does more than waste time; it can also disrupt flow, concentration and, in some cases, quality.
A good observer adapts to the rhythm of the process as much as possible. They do not try to make the process adapt to their own rhythm.
4. Ask questions to understand, not to judge.
The question “Why is it like this?” can lead to two very different outcomes, depending on how it is asked.
In one case, the employee becomes defensive. In the other, they start to think.
During Go and See, the manager’s role is not to jump straight to solutions or look for someone to blame. It is to understand the current condition, the gap between the standard and actual practice, and the reasons behind that gap.
Otherwise, employees learn to hide problems rather than share them openly. This leads to hidden issues accumulating, recurring errors and additional work caused by unresolved problems.
5. Not every observation needs to become a new action list.
Not everything a manager notices during a visit needs to be turned into a formal action.
Every action comes with an owner, a follow-up process, reporting and an expectation of closure. Dozens of actions opened without prioritisation can distract teams from the problems that matter most.
Worse still, improvement activities themselves can become a form of bureaucracy.
What matters is not how many actions are opened or closed, but which problems are genuinely solved and what value that creates for the process.
6. Feedback and follow-up matter just as much as observation.
Listening to a problem on the shop floor and then carrying on as though nothing has happened will, over time, undermine employees’ trust in management.
Removing obstacles that fall outside an employee’s authority is one of a manager’s most important responsibilities.
However, follow-up should not mean constantly requesting reports or bringing the same problem up repeatedly in different meetings.
A good follow-up mechanism should be simple, visible and, wherever possible, part of the existing management system.
7. The aim should be to develop the team’s ability to see, not the manager’s ability to find faults.
Perhaps this is the most important point of all.
If a manager finds dozens of non-conformities on every visit, but the team cannot identify them independently, there is still a problem to solve.
Go and See should not only help managers gain information; it should also enable employees to look at their own processes through a different lens.
A good manager is not someone who solves every problem they see, but someone who teaches the team to recognise and solve problems for themselves.
From Go and See to Kata Coaching: Learning to See
This is where we need to consider Go and See alongside Kata coaching.
The sustainability of a continuous improvement culture depends not only on managers being able to see problems, but also on developing this ability at every level of the organisation.
Every manager should also act as a coach, taking responsibility for developing the continuous improvement capabilities of the people within their area. This creates an ongoing chain of development between coaches and learners throughout the organisation.
From this perspective, every Go and See visit is also an opportunity for calibration.
The coach and learner observe the current condition together, assess the gap against the target condition, explore obstacles and consider the next step. The aim is not for the coach to tell the other person what they should see, but to use the right questions to help them recognise problems and opportunities for improvement themselves.
By calibration, I do not mean that everyone must think alike or reach the same conclusions. I mean being able to assess the current condition based on facts and observation, understand the gap between it and the target condition, and question which obstacle needs to be addressed. In other words, developing not only what we see, but also how we see.
Perhaps one of the most important skills in continuous improvement is learning to see.
When we look at a production line, we all see the same physical environment. Yet we do not necessarily recognise the same problems, waste or opportunities for improvement. What we see is limited by the way we think and the observation skills we have developed.
This is where the value of Kata coaching becomes clear. The coach does not think on behalf of the learner or solve the problem for them. Instead, the coach develops their thinking, encourages them to question their observations and helps them draw their own conclusions.
Returning to the production line story I shared at the beginning…
Finding 20 new non-conformities that day was important in demonstrating to the team that improvement never ends. However, looking back now, I can see much more clearly that identifying those 20 non-conformities was not the real achievement.
At the time, I wanted to teach the team that improvement has no end. Looking back at the same situation today, I realise that I had something to learn, too. If I was always the one identifying opportunities for improvement, I could eventually limit the team’s development. My real responsibility was to help them see what I could see and, in time, even what I might not see myself.
The real achievement was seeing that line eventually begin to identify and question its own problems and carry out its own kaizen activities without waiting for my visits.
The team that initially worked to resolve the problems I identified had gradually become a team capable of identifying and solving problems for itself.
That, to me, is the real value of Go and See: not how much the manager can see, but how much more the people they work with can eventually see for themselves.
Sustaining this calibration process regularly and deliberately at every level of the organisation helps establish a shared approach to problem-solving. Recognising problems and identifying opportunities for improvement become a natural part of everyone’s daily work, rather than the responsibility of managers alone.
A continuous improvement culture can only remain alive in this way: through an organisation where people learn to see and, in turn, teach others to see.
In conclusion
When used correctly, Go and See is one of the most powerful tools for building a continuous improvement culture. When used poorly, however, it can create various forms of waste, including unnecessary motion, waiting, overprocessing, rework and, most importantly, the underutilisation of human potential.
What matters is not how much time a manager spends on the shop floor, but how that time is used.
Going to the shop floor, being present and saying a few things do not, in themselves, create value.
Value comes from developing a better understanding of the process, making problems visible and enabling people to develop the capability to improve their own processes.
At the end of a Go and See visit, the most important question to ask is:
Not “How many non-conformities did I find today?” but “What have I helped the team see better today, independently of me?”
To make this possible, a continuous improvement culture nurtured by Improvement Kata and Coaching Kata is essential. Such a culture develops not only the knowledge and experience needed for improvement, but also an environment of trust in which people can bring problems into the open, learn through experimentation and continue to develop.
İsrafı Görmeye Giderken İsraf Yaratmak
Sürekli iyileştirmenin en önemli araçlarından biri “git ve gör”dür. Burada amaç, ilgili kişinin süreci olduğu haliyle bizzat yerinde gözlemlemesi ve ancak bundan sonra bir karara ya da yargıya varmasıdır. “Git ve gör” yaklaşımı, özellikle yöneticiler için çok güçlü bir araçtır ve doğru kullanıldığında sağladığı faydalar defalarca kanıtlanmıştır.
Duyumlar ya da filtrelenmiş bilgiler yerine, ham bilginin kişinin kendi duyu organlarıyla algılanması; tefekkür, idrak ve sağlıklı muhakeme için son derece önemlidir. Bir durumu gerçekten anlayabilmek, doğru soruları sorabilmek ve isabetli kararlar verebilmek için çoğu zaman şarttır.
Ancak “git ve gör” belirli kriterler çerçevesinde yapılmalı, doğal iş akışının bir parçası olmalı ve her şeyden önemlisi, kendisi bir muda, yani israf yaratmamalıdır.
Burada kastettiğim, yönetici gelecek diye ayrı bir hazırlık yapılmaması ve yöneticinin süreçleri doğal halleriyle gözlemleyebilmesidir.
Bir yönetici belirli bir alanı ziyaret edecekse bu ziyaretler belli bir düzen ve sıklıkta gerçekleşmeli, normal iş akışını değiştirmemelidir. Buradaki beklenti iki taraflıdır. Ne yönetici, kendisi orada olacağı için alanın daha düzenli, daha verimli ya da daha bakımlı olmasını beklemeli ne de ilgili alan, yöneticiye hoş görünmek amacıyla normal çalışma düzeninin dışında ekstra aksiyonlar almalıdır.
Bunun gerçekleşebilmesi için gerekli güven ortamını oluşturmak ise yönetimin sorumluluğudur. Çünkü ancak böyle bir ortamda sorunlar saklanmadan görünür hale gelir ve gerçek anlamda sürekli iyileştirmeden söz edilebilir.
Bir üretim hattından küçük bir hikâye
Kendi tecrübemden biraz da nüktedan bir örnek vermek istiyorum.
Yaklaşık 800 kişilik bir üretim alanını yönettiğim yıllarda, her sabah saat 7 civarında üretim turuna çıkar, o günün önemli gelişmeleri hakkında iki vardiyanın üretim liderlerinden aynı anda bilgi alırdım.
Uzun süredir sorun yaşadığımız bir üretim hattını da düzenli olarak ziyaret eder, hem ilgili hat liderlerinden doğrudan bilgi alır hem de onlara müşteri beklentileri ve mevcut durumumuz hakkında bilgi verirdim.
Bu ziyaretler sırasında 5S, standart çalışma ya da hat dokümanlarındaki eksikliklerle ilgili mutlaka birtakım uygunsuzluklar tespit ederdim. Hat liderleri de artık bu duruma isyan etmeye başlamışlardı.
Bir gün bana meydan okudular. Belirli bir süre hazırlık yapacaklarını, sonrasında hattı ziyaret edersem hiçbir uygunsuzluk bulamayacağımı söylediler.
Yarattığım bu iyileştirme hırsı beni memnun etmişti. Meydan okumalarını kabul ettim.
Kararlaştırdığımız gün geldiğinde hattı ziyaret ettim. Gerçekten de daha önce tespit ettiğim bütün aksaklıkları gidermişlerdi.
Fakat ben de onlara küçük bir ders vermek istedim ve hiç beklemedikleri en az 20 farklı uygunsuzluk daha tespit ettim.
Moralleri oldukça bozuldu.
Bunun üzerine tüm hat ekibini kısa bir toplantıya davet ettim ve onlara şöyle söyledim:
“Yaptığınız iyileştirmeleri ve aksiyonları tamamlamak konusundaki motivasyonunuzu gerçekten takdir ediyorum. Ancak bugün buradan hiçbir uygunsuzluk bulmadan ayrılacağımı düşünmeniz, sürekli iyileştirme kültürünün önündeki en büyük engellerden biri.
İyileştirmenin sonu yok, olmamalı da.
Siz mevcut uygunsuzlukları giderdiğinizde, bir sonraki seviyeye ilerlememizi sağlayacak yeni fırsatları görmek ve bunları sizinle birlikte değerlendirmek benim görevim. Yani buradan asla elim boş ayrılmamı beklemeyin.
Siz de iyileştirmenin bir gün tamamlanacağını düşünmeyin. Her zaman ‘Bunu daha iyi nasıl yapabiliriz?’ sorusunu sormaya devam edin.”
Mesajım anlaşılmıştı.
O günden sonra bir daha bana böyle bir meydan okumayla gelmediler. Ancak o hat, ilerleyen dönemde kaizen konusunda en fazla gelişim gösteren hatlardan biri oldu.
Bugün geriye dönüp baktığımda, bu hikâyeden çıkarılacak bir başka ders daha olduğunu düşünüyorum. Sürekli iyileştirme, yöneticinin her ziyaretinde mutlaka bir hata bulması değil, ekibin kendi iyileştirme fırsatlarını görebilecek yetkinliğe ulaşmasıdır.
Asıl başarı, yöneticinin bulduğu uygunsuzlukların sayısında değil, zamanla ekibin kendi kendine fark edip çözebildiği problemlerin artmasındadır.
Peki, “git ve gör” ne zaman israfa dönüşür?
Günümüzde “git ve gör” yaklaşımının zaman zaman yöneticiler tarafından bir kişisel tatmin aracına dönüştürüldüğünü gözlemliyorum.
Oysa doğru planlanmayan, amacı net olmayan ve işin doğal akışını bozan bir ziyaret, iyileştirme yaratmak bir yana, bizzat israfın kaynağı olabilir.
Peki, iyi bir “git ve gör” nasıl yapılmalı?
1. Bir amaçla gidilmeli, bir şey bulmak zorunda hissedilmemeli.
Her ziyaretin bir amacı olmalıdır. Bir problemi anlamak, sürecin standartlara uygunluğunu gözlemlemek, bir iyileştirmenin sürdürülebilirliğini değerlendirmek ya da çalışanların karşılaştığı engelleri öğrenmek gibi.
Ancak bu amaç, mutlaka bir uygunsuzluk bulmak olmamalıdır. Sırf eli boş dönmemek için problem aramak, gözlemi bir denetime dönüştürür.
Bu durumda çalışanlar süreci iyileştirmek yerine yöneticinin ne bulacağını tahmin etmeye odaklanır. Gerçek problemler ikinci plana düşerken, gereksiz kontroller ve düzeltici faaliyetler ortaya çıkar.
2. Ziyaretler doğal iş akışının parçası olmalı.
Yöneticinin sahaya gelişi olağanüstü bir olay olmamalıdır.
Özellikle üst yönetim ziyaretleri öncesinde yapılan ekstra temizlikler, doküman düzenlemeleri, geçici personel kaydırmaları, üretim planı değişiklikleri ya da ziyaret için hazırlanan özel sunumlar hepimizin aşina olduğu örneklerdir.
Bunların her biri ilave iş gücü, zaman ve kaynak tüketir. Daha da önemlisi, yöneticiye gerçek sürecin değil, ziyaret için hazırlanmış bir görüntünün sunulmasına neden olur.
Böylece hem israf yaratılır hem de “git ve gör”ün temel amacı ortadan kalkar.
3. Gözlem, süreci kesintiye uğratmamalı.
Bir yöneticinin sahaya gelmesi, bütün ekibin işini bırakıp onun etrafında toplanmasını gerektirmez.
Elbette bilgi alışverişi ve karşılıklı iletişim önemlidir. Ancak her ziyaretin uzun toplantılara, tekrarlanan açıklamalara veya aynı bilgilerin farklı yöneticilere yeniden sunulmasına dönüşmesi ciddi bir zaman kaybıdır.
Özellikle üretim ortamında, çalışanların doğal iş akışından koparılması yalnızca zaman kaybı yaratmaz; akışı, dikkati ve kimi zaman kaliteyi de olumsuz etkileyebilir.
İyi bir gözlemci, mümkün olduğunca sürecin ritmine uyum sağlar. Süreci kendi ritmine uydurmaya çalışmaz.
4. Sorular yargılamak için değil, anlamak için sorulmalı.
“Bu neden böyle?” sorusu, soruluş biçimine göre iki farklı sonuç doğurabilir.
Birinde çalışan kendini savunmaya geçer. Diğerinde düşünmeye başlar.
“Git ve gör” sırasında yöneticinin görevi, hemen çözüm önermek ya da suçlu aramak değil; mevcut durumu, standart ile gerçek uygulama arasındaki farkı ve bu farkın nedenlerini anlamaktır.
Aksi halde çalışanlar problemleri açıkça paylaşmak yerine gizlemeyi öğrenir. Bu da görünmeyen sorunların birikmesine, tekrar eden hatalara ve çözülmeyen problemlerin yarattığı ilave işlere neden olur.
5. Her gözlem yeni bir aksiyon listesine dönüşmemeli.
Bir yöneticinin ziyaret sırasında fark ettiği her şey, mutlaka yeni bir aksiyon olarak tanımlanmak zorunda değildir.
Her aksiyonun bir sahibi, takip süreci, raporlaması ve kapanış beklentisi vardır. Önceliklendirilmeden açılan onlarca aksiyon, ekiplerin asıl önemli problemlerden uzaklaşmasına neden olabilir.
Üstelik bu durum, iyileştirme faaliyetlerinin kendisini de bir tür bürokrasiye dönüştürür.
Önemli olan kaç aksiyon açıldığı ya da kapatıldığı değil, hangi problemin gerçekten çözüldüğü ve bunun sürece ne değer kattığıdır.
6. Gözlem kadar geri bildirim ve takip de önemli.
Sahada bir problem dinleyip ardından hiçbir şey olmamış gibi devam etmek, zamanla çalışanların yönetime duyduğu güveni zedeler.
Özellikle çalışanın kendi yetki alanı dışında kalan engelleri ortadan kaldırmak, yöneticinin en önemli sorumluluklarından biridir.
Ancak takip, sürekli rapor istemek ya da aynı problemi farklı toplantılarda tekrar tekrar gündeme getirmek anlamına gelmemelidir.
İyi bir takip mekanizması basit, görünür ve mümkün olduğunca mevcut yönetim sisteminin parçası olmalıdır.
7. Amaç, yöneticinin değil, ekibin görme yeteneğini geliştirmek olmalı.
Belki de en önemli nokta bu.
Yönetici her ziyaretinde onlarca uygunsuzluk buluyor, ancak ekip bunları kendi başına fark edemiyorsa ortada hâlâ çözülmesi gereken bir problem vardır.
“Git ve gör” yalnızca yöneticinin bilgi edinmesini değil, çalışanların da kendi süreçlerine farklı bir gözle bakabilmesini sağlamalıdır.
İyi bir yönetici, gördüğü her problemi kendisi çözen kişi değil, ekibine problemleri görmeyi ve çözmeyi öğreten kişidir.
“Git ve Gör”den Kata Koçluğuna: Görmeyi Öğrenmek
İşte tam bu noktada “git ve gör” yaklaşımını Kata koçluğuyla birlikte değerlendirmek gerekiyor.
Sürekli iyileştirme kültürünün sürdürülebilirliği, yalnızca yöneticilerin problemleri görmesine değil, organizasyonun her kademesinde bu görme yeteneğinin geliştirilmesine bağlıdır.
Her yönetici aynı zamanda bir koç olmalı, kendi sorumluluk alanındaki kişilerin sürekli iyileştirme becerilerini geliştirmeyi görev edinmelidir. Bu ilişki, organizasyonun her kademesinde koç ve öğrenen arasında devam eden bir gelişim zinciri oluşturmalıdır.
Bu açıdan bakıldığında, her “git ve gör” ziyareti aynı zamanda bir kalibrasyon fırsatıdır.
Koç ve öğrenen, mevcut durumu birlikte gözlemler, hedef koşulla arasındaki farkı değerlendirir, engelleri anlamaya çalışır ve bir sonraki adım üzerine düşünür. Buradaki amaç, koçun kendi gördüklerini karşı tarafa aktarması değil, doğru sorularla onun da problemleri ve iyileştirme fırsatlarını görebilmesini sağlamasıdır.
Burada kalibrasyondan kastım, herkesin aynı şeyleri düşünmesi ya da aynı sonuçlara varması değil. Mevcut durumu veriye ve gözleme dayanarak değerlendirebilmek, hedef koşulla arasındaki farkı anlayabilmek ve hangi engelin üzerinde çalışılması gerektiğini sorgulayabilmek. Yani yalnızca gördüklerimizi değil, nasıl gördüğümüzü de geliştirmek.
Çünkü sürekli iyileştirmenin belki de en önemli becerisi learning to see, yani görmeyi öğrenmektir.
Bir üretim hattına baktığımızda hepimiz aynı fiziksel ortamı görürüz. Ancak aynı problemleri, aynı israfları ya da aynı iyileştirme fırsatlarını fark etmeyiz. Gördüklerimiz, geliştirdiğimiz düşünme biçimi ve gözlem yeteneğimizle sınırlıdır.
Kata koçluğunun değeri de burada ortaya çıkar. Koç, öğrenenin yerine düşünmez, problemi onun adına çözmez. Onun düşünme biçimini geliştirir, gözlemlerini sorgulamasını ve kendi çıkarımlarını yapmasını sağlar.
Yazının başında anlattığım üretim hattına dönersek…
O gün benim 20 yeni uygunsuzluk bulmam, ekibe iyileştirmenin sonu olmadığını göstermek açısından önemliydi. Ancak bugün baktığımda, asıl başarının o 20 uygunsuzluğu tespit etmem olmadığını çok daha net görüyorum.
O gün ekibe iyileştirmenin sonu olmadığını öğretmek istemiştim. Bugün aynı duruma yeniden bakınca, benim de öğrendiğim bir şey olduğunu görüyorum. İyileştirme fırsatlarını sürekli benim bulmam, ekibin gelişimini bir noktadan sonra sınırlayabilirdi. Asıl yapmam gereken, onların benim görebildiklerimi, hatta zamanla benim göremediklerimi de görebilmelerini sağlamaktı.
Asıl başarı, zamanla o hattın benim ziyaretlerimi beklemeden kendi problemlerini fark etmeye, sorgulamaya ve kendi kaizenlerini gerçekleştirmeye başlamasıydı.
Başlangıçta benim gördüğüm problemleri çözmeye çalışan ekip, zamanla kendi gördüğü problemleri çözebilen bir ekibe dönüşmüştü.
İşte “git ve gör”ün gerçek değeri de burada. Yöneticinin ne kadar çok şey gördüğünde değil, birlikte çalıştığı insanların zamanla ne kadar fazlasını kendi başlarına görebildiğinde.
Bu kalibrasyonun organizasyonun her kademesinde, düzenli ve bilinçli şekilde sürdürülmesi, ortak bir problem çözme anlayışı oluşturur. Problemleri fark etmek ve iyileştirme fırsatlarını değerlendirmek, yalnızca yöneticilerin değil, herkesin günlük işinin doğal bir parçası haline gelir.
Sürekli iyileştirme kültürü de ancak böyle canlı tutulabilir. Görmeyi öğrenen insanların, başkalarına da görmeyi öğrettiği bir organizasyonla.
Sonuç olarak
“Git ve gör”, doğru kullanıldığında sürekli iyileştirme kültürünün en güçlü araçlarından biridir. Ancak yanlış kullanıldığında gereksiz hareket, bekleme, fazla işlem, tekrar işleme ve en önemlisi insan potansiyelinin yeterince değerlendirilememesi gibi pek çok israfı beraberinde getirebilir.
Bir yöneticinin sahada ne kadar zaman geçirdiği değil, o zamanı nasıl değerlendirdiği önemlidir.
Sahaya gitmek, orada bulunmak ve bir şeyler söylemek tek başına değer yaratmaz.
Değer, gözlem sonucunda sürecin daha iyi anlaşılması, problemlerin görünür hale gelmesi ve insanların kendi süreçlerini iyileştirebilecek yetkinliğe ulaşmasıyla ortaya çıkar.
“Git ve gör” ziyaretinin sonunda sorulması gereken en önemli soru şudur:
“Bugün kaç uygunsuzluk buldum?” değil, “Bugün ekibin benden bağımsız olarak neyi daha iyi görmesini sağladım?”
İşte bunu mümkün kılmak için İyileştirme Katası ve Koçluk Katası ile beslenen bir sürekli iyileştirme kültürü esastır. Bu kültür, yalnızca iyileştirme için gerekli bilgi ve deneyimin gelişmesini değil, insanların problemleri açıkça ortaya koyabildiği, deneyerek öğrendiği ve kendini geliştirebildiği güven ortamının oluşmasını da sağlar.