(Turkish below…)

In my last article, I talked about one dimension of the Go & See practice. This time, I want to explore it from another important perspective.

Go & See is a powerful tool for leaders to make better decisions. But it is also an extremely effective way to challenge the paradigms we build over time, often without even realising it.

For many years, I worked as a Continuous Improvement Coordinator and Global Process Authority for a specific manufacturing process. During this time, I frequently visited eight of our facilities across the globe.

This gave me a great opportunity to spend time at the gemba of different plants, compare processes, discover best practices and, perhaps most interestingly, identify some rather strange paradigms.

I want to share a few examples to show why having a fresh pair of eyes, supported by a solid Continuous Improvement mindset, can make such a difference.

Let’s start with India.

Our facility in India was relatively new compared to the others around the world.

In one particular process, part of the work had been outsourced to an external company. Our own operators were performing the value-adding operation, while the external company’s employees were removing burrs and inspecting the finished products.

I found this quite strange, so naturally, I asked why.

The answer surprised me even more.

They explained that their operators had been making too many mistakes, resulting in customer complaints. So, they had decided to outsource the deburring and inspection activities to prevent further quality issues.

I asked them a simple question:

“But we have eight other plants around the world where our own operators perform these activities. Why can’t we do the same here?”

They were genuinely surprised.

They had become so used to their own way of working that they had stopped questioning it.

They were trapped in a paradigm of their own making.

Another example, perhaps even stranger.

During my visits to the eight facilities, I noticed something interesting. In almost every plant, operators in certain processes were sitting down. However, the processes considered suitable for seated work were different from one country to another.

Whenever I asked why, I received almost the same answer:

“This process is labour-intensive. The operators need to sit.”

Fair enough. But when we looked at absenteeism and employee turnover, the numbers were often surprisingly high. When I questioned the relationship between working conditions and these figures, nobody could really explain it.

What I found particularly strange was the inconsistency.

In one country, a particular process was considered too labour-intensive for operators to stand. In another country, operators performing exactly the same process were standing and the line was properly balanced.

There was even one plant where almost everyone worked standing up, while in another, almost everyone outside the assembly process was sitting down.

Now, there is absolutely nothing wrong with sitting or standing. The problem was that these decisions were being made based on assumptions rather than a proper evaluation of the work.

In some cases, fixed seated positions made line balancing extremely difficult, creating all sorts of muda (waste). On top of that, some operators were experiencing back pain due to poor sitting postures.

When I shared that only our Mexican facility had seated operators for one particular process, while only our Chinese facility had them for another, people initially couldn’t believe it.

So we started benchmarking.

After many discussions, we agreed that working positions should be determined by the actual requirements of the process and the individual needs of operators, rather than by an unquestioned belief that a particular process required sitting.

Where seated work was necessary, we also needed to consider ergonomics, movement and opportunities to change posture.

It wasn’t an easy transformation. It took almost three years across the eight facilities to review these practices and implement better-balanced processes with appropriate working arrangements.

But without those fresh eyes, and the opportunity to compare practices globally, would anyone have questioned the original assumptions?

Sometimes, even good intentions create paradigms.

Another example comes from an assembly process in the Philippines.

One of our facilities was preparing to introduce its very first assembly line. Understandably, the team was incredibly excited about it. It was their “baby”.

We organised a Line Design Workshop together and agreed on the layout, flow and operating principles.

A few months later, I returned to attend the first trial run.

I was shocked!

They had implemented everything we agreed during the workshop. The line itself looked perfect.

There was just one small addition.

They had enclosed the entire assembly line inside a Perspex structure to protect it from the surrounding processes.

Their baby was so precious that they had decided to wrap it up!

Of course, their intentions were good. But the enclosure created an isolated working environment, with potential issues around ventilation, communication and interaction with the rest of the production area.

I simply asked:

“How many of our facilities have assembly lines? And do you think any of them are enclosed like this?”

They were surprised.

They had never seen how the other facilities operated their assembly lines. They genuinely believed they were doing the best thing to protect their new process, without considering the unintended consequences.

Sometimes, a paradigm doesn’t come from bad habits. It comes from good intentions combined with limited exposure.

And sometimes, a temporary solution becomes the new normal.

One final example is about material flow and line feeding.

In one of the companies I worked for, we had a fairly standard approach to warehouse storage and line feeding across our facilities.

However, at one of our US plants, the team had introduced an additional emergency feeding system alongside the normal Pull Flow Vehicles (PFVs).

I imagine it made perfect sense when they first introduced it. Perhaps it was a quick solution to prevent line stoppages.

But the underlying problem was never properly resolved.

Over time, more and more emergency feeding vehicles were introduced, until eventually there were more emergency vehicles than normal PFVs!

The temporary countermeasure had become their standard way of working.

When we questioned this approach and compared it with other facilities, the team was initially reluctant to change. They were worried about material shortages and production stoppages.

And understandably so. Their entire operation had become dependent on this workaround.

But once we showed them that they were the only facility operating this way, we started proper benchmarking and discussions around the root causes.

Eventually, we agreed to tackle the actual problem rather than continue managing its symptoms, and organised a Material Flow Workshop to redesign the system.

A workaround that is never challenged can eventually become a paradigm of its own.

So, what is the real lesson here?

Of course, there are cultural differences. There are process differences, environmental differences and local constraints.

Standards should not be so rigid that they prevent people from improving their own processes. There must always be room for Continuous Improvement.

And yes, cultural pride is real. We all want to believe that our way of working is the best, and sometimes it is difficult to accept a different approach.

Not everything can or should be standardised.

But there is a very important distinction between a genuine constraint and a paradigm we have created ourselves.

A genuine constraint needs to be understood and addressed. A paradigm needs to be questioned.

And to do either, we first need to learn how to see.

In Turkish, we have an expression: işletme körlüğü, which roughly translates to “organisational blindness”.

It describes what happens when we become so familiar with our own environment that we stop noticing things that might be obvious to an outsider.

I believe this is one of the biggest obstacles to Continuous Improvement.

Fresh eyes are important. But trained eyes are even more powerful.

This is why I believe organisations need strong, cross-functional Continuous Improvement teams that can move between facilities, challenge existing practices, share knowledge and develop local improvement practitioners.

Not to tell people what to do, or simply copy and paste solutions from one location to another.

But to help people see their own processes differently.

To calibrate their eyes, develop their ability to observe and, most importantly, teach them to ask better questions.

Because sometimes, the biggest obstacle to improvement is not the process itself.

It is what we have come to believe about it.

Git ve Gör: Yerleşik Düşünce Kalıplarını Sorgulamak

Son yazımda Git ve Gör uygulamasının bir boyutundan bahsetmiştim. Bu kez konuyu başka bir önemli açıdan ele almak istiyorum.

Git ve Gör, liderlerin daha doğru kararlar almasını sağlayan güçlü bir araçtır. Ancak aynı zamanda zaman içinde oluşturduğumuz ve çoğu zaman farkında bile olmadığımız düşünce kalıplarını sorgulamanın da son derece etkili bir yoludur.

Uzun yıllar boyunca Sürekli İyileştirme Koordinatörü ve belirli bir üretim prosesinin Küresel Proses Sorumlusu olarak çalıştım. Bu süre boyunca dünya genelindeki sekiz tesisimizi sık sık ziyaret ettim.

Bu ziyaretler bana farklı tesislerde, işin yapıldığı yerde (gemba) bulunma, prosesleri karşılaştırma, iyi uygulamaları keşfetme ve belki de en ilginci, oldukça tuhaf bazı kabulleri fark etme fırsatı verdi.

Bu yazıda, taze bir bakış açısına sahip olmanın ve güçlü bir Sürekli İyileştirme anlayışıyla gözlem yapmanın ne kadar büyük bir fark yaratabileceğini göstermek için birkaç örnek paylaşmak istiyorum.

Hindistan ile başlayalım.

Hindistan’daki tesisimiz, dünya genelindeki diğer tesislerimize kıyasla oldukça yeniydi.

Belirli bir proseste işin bir kısmı dışarıdan bir firmaya verilmişti. Kendi operatörlerimiz katma değer yaratan işlemi gerçekleştirirken, dış firmanın çalışanları çapak alma ve bitmiş ürünleri kontrol etme işlerini yapıyordu.

Bu bana oldukça tuhaf geldi. Doğal olarak nedenini sordum.

Aldığım cevap beni daha da şaşırttı.

Operatörlerinin çok fazla hata yaptığını ve bunun müşteri şikâyetlerine yol açtığını anlattılar. Bu nedenle, yeni kalite sorunlarını önlemek amacıyla çapak alma ve kontrol faaliyetlerini dışarıdan bir firmaya devretmişlerdi.

Onlara basit bir soru sordum:

“Dünya genelinde aynı işlemleri kendi operatörlerimizin gerçekleştirdiği sekiz tesisimiz daha var. Peki, burada neden aynısını yapamıyoruz?”

Gerçekten şaşırdılar.

Kendi çalışma biçimlerine o kadar alışmışlardı ki artık onu sorgulamayı bırakmışlardı.

Kendi oluşturdukları bir düşünce kalıbının içinde sıkışıp kalmışlardı.

Bir başka örnek, belki de daha da şaşırtıcı.

Sekiz tesisimize yaptığım ziyaretler sırasında ilginç bir şey fark ettim. Hemen her tesiste, belirli proseslerde çalışan operatörler oturarak çalışıyordu. Ancak oturarak çalışılması gerektiği düşünülen prosesler ülkeden ülkeye değişiyordu.

Nedenini her sorduğumda hemen hemen aynı cevabı alıyordum:

“Bu proses yoğun iş gücü gerektiriyor. Operatörlerin oturması gerekiyor.”

Peki, tamam. Ancak devamsızlık ve çalışan devir oranlarına baktığımızda rakamlar çoğu zaman şaşırtıcı derecede yüksekti. Çalışma koşullarıyla bu rakamlar arasındaki ilişkiyi sorguladığımda ise kimse tatmin edici bir açıklama getiremiyordu.

Bana en tuhaf gelen şey, uygulamalar arasındaki tutarsızlıktı.

Bir ülkede belirli bir proses, operatörlerin ayakta çalışamayacağı kadar yoğun kabul edilirken başka bir ülkede aynı prosesi gerçekleştiren operatörler ayakta çalışıyor ve üretim hattı dengeli bir şekilde işliyordu.

Hatta bir tesisimizde neredeyse herkes ayakta çalışırken başka bir tesisimizde montaj prosesleri dışında neredeyse herkes oturarak çalışıyordu.

Burada oturarak veya ayakta çalışmanın kendi başına bir sorun olduğunu söylemiyorum. Sorun, çalışma şekillerine ilişkin kararların gerçek ihtiyaçların değerlendirilmesi yerine varsayımlara dayanmasıydı.

Bazı durumlarda, sabit oturma pozisyonları üretim hattının dengelenmesini zorlaştırıyor ve her türlü israfın ortaya çıkmasına neden oluyordu. Bunun yanında, bazı operatörler yanlış oturma pozisyonları nedeniyle sırt ağrısı yaşıyordu.

Sekiz tesisimizden yalnızca Meksika’da belirli bir prosesin oturarak gerçekleştirildiğini, başka bir prosesin ise yalnızca Çin’de oturarak yapıldığını paylaştığımda insanlar başlangıçta buna inanamadı.

Bunun üzerine kıyaslama çalışmalarına başladık.

Uzun tartışmaların ardından çalışma pozisyonlarının, belirli bir prosesin mutlaka oturarak yapılması gerektiğine ilişkin sorgulanmamış bir kabule göre değil, prosesin gerçek gerekliliklerine ve operatörlerin bireysel ihtiyaçlarına göre belirlenmesi konusunda anlaştık.

Oturarak çalışmanın gerekli olduğu durumlarda ergonomiyi, hareket ihtiyacını ve pozisyon değiştirme fırsatlarını da değerlendirmemiz gerekiyordu.

Kolay bir dönüşüm değildi. Sekiz tesisin tamamında bu uygulamaları gözden geçirmek ve uygun çalışma koşullarıyla daha iyi dengelenmiş proseslere geçmek neredeyse üç yılımızı aldı.

Ancak taze bir bakış açısı ve uygulamaları küresel ölçekte karşılaştırma fırsatı olmasaydı, acaba herhangi biri başlangıçtaki varsayımları sorgulayacak mıydı?

Bazen iyi niyetler bile düşünce kalıpları yaratabilir.

Bir başka örnek, Filipinler’deki bir montaj prosesinden.

Tesislerimizden biri ilk montaj hattını kurmaya hazırlanıyordu. Ekip doğal olarak çok heyecanlıydı. Bu hat onların adeta “bebeğiydi”.

Birlikte bir Hat Tasarımı Çalıştayı düzenledik ve yerleşim, akış ve çalışma prensipleri üzerinde anlaştık.

Birkaç ay sonra ilk deneme üretimine katılmak için tesise geri döndüm.

Şaşkınlıktan donakaldım!

Çalıştayda üzerinde anlaştığımız her şeyi uygulamışlardı. Hattın kendisi kusursuz görünüyordu.

Ancak küçük bir ekleme yapmışlardı.

Montaj hattını, çevresindeki proseslerden korumak amacıyla tamamen şeffaf bir pleksi cam yapının içine almışlardı.

Bebekleri o kadar kıymetliydi ki onu korumak için adeta sarıp sarmalamışlardı!

Elbette niyetleri iyiydi. Ancak bu kapalı yapı, çalışma ortamının diğer alanlardan izole olmasına neden oluyordu. Havalandırma, iletişim ve üretim alanının geri kalanıyla etkileşim gibi konularda da potansiyel sorunlar yaratıyordu.

Onlara basitçe şunu sordum:

“Kaç tesisimizde montaj hattı var? Sizce bunlardan herhangi biri pleksi camla çevrili mi?”

Şaşırdılar.

Diğer tesislerin montaj hatlarını nasıl işlettiğini hiç görmemişlerdi. Yeni proseslerini korumak için ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarına gerçekten inanıyorlardı. Ancak bu kararın istenmeyen sonuçlarını değerlendirmemişlerdi.

Bazen bir düşünce kalıbı kötü alışkanlıklardan değil, sınırlı deneyimle birleşen iyi niyetlerden doğar.

Bazen de geçici bir çözüm, yeni normalimiz hâline gelir.

Son örneğim malzeme akışı ve üretim hattının beslenmesiyle ilgili.

Çalıştığım şirketlerden birinde, tesislerimiz genelinde depo düzeni ve üretim hattına malzeme beslemesi için oldukça standart bir yaklaşımımız vardı.

Ancak ABD’deki tesislerimizden birinde ekip, normal malzeme beslemesine ek olarak acil besleme sistemi benzeri bir uygulama başlatmıştı.

Muhtemelen ilk uygulamaya alındığında oldukça mantıklı görünüyordu. Belki de hat duruşlarını önlemek için hızlı bir çözüm olarak düşünülmüştü.

Ancak asıl problem hiçbir zaman gerektiği gibi çözülmedi.

Zamanla daha fazla acil besleme aracı devreye alındı. Öyle ki bir süre sonra acil besleme araçlarının sayısı, normal çekme akışlı besleme araçlarının (PFV) sayısını bile aştı!

Geçici bir önlem, zamanla standart çalışma biçimine dönüşmüştü.

Bu yaklaşımı sorguladığımızda ve diğer tesislerle karşılaştırma yaptığımızda ekip başlangıçta değişime direnç gösterdi. Malzeme eksikliklerinden ve üretim duruşlarından endişe ediyorlardı.

Bu endişeleri anlaşılırdı. Çünkü bütün operasyonları artık bu geçici çözüme bağımlı hâle gelmişti.

Ancak bu uygulamayı kullanan tek tesisin kendileri olduğunu gösterdiğimizde, kök nedenleri incelemek ve kıyaslama yapmak için çalışmalara başladık.

Sonunda problemin belirtilerini yönetmeye devam etmek yerine asıl sorunu çözmeye karar verdik ve sistemi yeniden tasarlamak için bir Malzeme Akışı Çalıştayı düzenledik.

Sorgulanmayan bir geçici çözüm, zamanla kendi başına bir düşünce kalıbına dönüşebilir.

Peki, bütün bunlardan çıkarılacak asıl ders ne?

Elbette kültürel farklılıklar var. Prosesler, çevresel koşullar ve yerel kısıtlar da farklılık gösteriyor.

Standartlar, insanların kendi proseslerini geliştirmelerini engelleyecek kadar katı olmamalı. Sürekli İyileştirme için her zaman alan bırakılmalı.

Evet, kültürel aidiyet ve gurur gerçek. Hepimiz kendi çalışma biçimimizin en iyisi olduğuna inanmak istiyoruz ve bazen farklı bir yaklaşımı kabul etmek kolay olmuyor.

Her şeyin standartlaştırılması da gerekmiyor.

Ancak gerçek bir kısıt ile kendi yarattığımız bir düşünce kalıbı arasında çok önemli bir fark var.

Gerçek bir kısıtın anlaşılması ve ele alınması gerekir. Bir düşünce kalıbının ise sorgulanması gerekir.

Her ikisini de yapabilmek için öncelikle görmeyi öğrenmemiz gerekiyor.

Bunun için kullandığımız güzel bir ifade var: işletme körlüğü.

Kendi çalışma ortamımıza o kadar alışırız ki dışarıdan bakan birinin hemen fark edebileceği şeyleri artık göremez hâle geliriz.

Bunun, Sürekli İyileştirmenin önündeki en büyük engellerden biri olduğuna inanıyorum.

Taze bir bakış açısı önemlidir. Ancak eğitilmiş bir bakış açısı çok daha güçlüdür.

İşte bu nedenle kuruluşların tesisler arasında hareket edebilen, mevcut uygulamaları sorgulayabilen, bilgi paylaşımını sağlayan ve yerel iyileştirme uygulayıcılarını geliştiren güçlü, farklı fonksiyonlardan oluşan Sürekli İyileştirme ekiplerine ihtiyacı var.

İnsanlara ne yapmaları gerektiğini söylemek veya bir tesisteki çözümü diğerine olduğu gibi kopyalayıp uygulamak için değil.

İnsanların kendi proseslerine farklı bir gözle bakabilmelerini sağlamak için.

Bakış açılarını geliştirmek, gözlem yapma becerilerini güçlendirmek ve en önemlisi, onlara daha doğru sorular sormayı öğretmek için.

Çünkü bazen iyileştirmenin önündeki en büyük engel prosesin kendisi değildir.

Proses hakkında zamanla doğru olduğuna inanmaya başladığımız şeylerdir.