(Turkish below…)

An experience from a Lean line design workshop in the Philippines

A few years ago, I facilitated a four-day production line design workshop at one of our manufacturing plants in the Philippines.

Two teams, one common objective, the same deadline and a clear set of working principles.

By the end of the workshop, both teams had delivered their results. But the journeys they took to get there couldn’t have been more different.

The plant was mainly producing for Japanese customers and worked closely with our Japanese organisation. This relationship brought valuable technical knowledge, high standards and discipline. At the same time, the established decision-making structure sometimes left limited room for local teams to make decisions independently.

It was a working relationship built over time, with its own expectations, habits and ways of communicating. And as I would be reminded during this workshop, these things can influence teamwork just as much as technical knowledge.

Our objective was to design a production line for a new product. We had four intensive days to complete the process design, line balancing, labour minutes per unit (LMPU) and investment targets, and finally build a physical mock-up of the proposed line.

Quite ambitious for four days!

We brought together a cross-functional team, including a Japanese technical expert with extensive assembly experience. I was facilitating the workshop, so my responsibility was not to design the line myself, but to create the conditions for the team to succeed.

Same objective, different journeys

We divided the participants into two groups based on the processes involved and assigned a leader to each. The idea was simple: give everyone a clear responsibility, encourage participation and allow each group to take ownership of its work.

On the first day, we aligned everyone on the target conditions for the plant, product and production process. We wanted a common understanding of what we were trying to achieve before jumping into solutions.

We also agreed on one important working principle:

No computers during the group exercises.

Instead, we would use boards, Post-it notes, visual calculations and discussions. Not because computers are bad, but because we wanted the thinking to happen together, visibly, rather than individually behind a screen.

As the workshop progressed, something interesting happened.

The first group, consisting of local colleagues, quickly developed a strong rhythm. They discussed ideas, challenged assumptions, moved Post-it notes around, calculated, recalculated and made decisions together.

There was energy around their board. Everyone seemed to know what they were working towards, and everyone had a voice.

By the end of the third day, they had completed most of their design work and started building their mock-up.

The second group had a different experience.

The Japanese expert had considerable technical knowledge, but gradually became absorbed in developing his own balancing solution on a computer. Meanwhile, the rest of the group continued working together at the board.

Looking back, I don’t think this was simply a question of someone choosing not to collaborate. He was an experienced specialist, used to taking responsibility for technical solutions. Perhaps working independently felt like the most effective way to contribute under the pressure of a tight deadline.

But whatever the intention, the effect on the group was becoming clear.

Nobody was sitting idle. Everyone was working hard.

But they were no longer working on the same solution.

Being busy doesn’t necessarily mean working together

As the facilitator, I could see the difference developing.

I encouraged the second group to reconnect, share their progress and work towards a common solution. At the same time, I was conscious of not taking over the responsibility I had given to their leader.

This was a difficult balance for me too. How much should I intervene? When does supporting a team become micromanaging it?

There was another dimension to consider. In an environment where technical authority and established reporting relationships carried weight, asking people to challenge ideas openly or take collective ownership was not necessarily as straightforward as putting everyone around the same board.

I had created the structure for teamwork, but perhaps I had assumed too quickly that everyone shared the same understanding of how we should work within it.

By the final day, the consequences were visible.

The first group had already built their mock-up and tested their balancing several times. They were refining the details, making small improvements and even polishing the appearance of their line for the management presentation.

They were proud of what they had created. And rightly so.

The second group, however, had ended up with two different balancing proposals: one developed individually and another developed by the rest of the team.

With time running out, I became more directly involved in helping them review the alternatives, agree on a workable solution and complete their mock-up.

Ultimately, we moved forward with the balancing developed collaboratively at the board, as the individually prepared version did not work as intended when we evaluated it against the process requirements.

Both groups reached the finish line, but the experience of getting there had been very different.

The most valuable moment came afterwards

The management presentation went well. We achieved the workshop objectives, and the teams had delivered the expected outcomes.

But for me, the most memorable part came after the workshop.

Our Japanese colleague sent an email to the team, acknowledging what had happened and apologising for the way he had approached the work.

I respected that enormously.

He was an experienced expert, someone with significant technical knowledge, yet he was willing to recognise that his approach had not supported the team as intended.

That takes humility.

I have always appreciated the emphasis on discipline, responsibility, respect and continuous improvement that I have experienced through working with Japanese manufacturing colleagues. His response reminded me of those values, but above all, it demonstrated his own personal integrity.

He didn’t have to turn the experience into a learning moment for everyone. But by openly reflecting on his approach, he did.

And his reflection also made me think about my role as a facilitator.

Perhaps I could have intervened earlier. Perhaps I could have recognised sooner that giving someone responsibility doesn’t automatically mean they have the support or conditions needed to lead collaboratively.

Perhaps I should have spent more time ensuring that our expectations about leadership, participation and decision-making were understood in the same way by everyone.

After all, bringing together people with different professional and cultural experiences is not only about benefiting from their knowledge. It is also about creating an environment where those different perspectives can contribute effectively.

It was a learning experience for both of us.

What did I take home?

Lean workshops often focus on measurable outcomes: productivity, cycle time, line balancing, investment and efficiency.

Of course, these matter. We were there to design a production line, not simply to have a good time together.

But the way we reach those outcomes matters too.

A team doesn’t become a team just because we put people in the same room and give them a common target.

People need to understand the objective, trust one another, feel comfortable sharing their ideas and see that their contributions make a difference.

And when people come from different backgrounds, functions or organisational cultures, we cannot always assume that everyone has the same expectations of leadership, communication or teamwork.

Those expectations need to be discussed, understood and sometimes challenged, respectfully.

Technical expertise is incredibly valuable. But expertise creates much more value when it is shared rather than kept within one person’s work.

And leadership isn’t always about having the best answer. Sometimes it is about creating the space for others to find a better one together.

Looking back, I remember the energy and pride of the first group, the challenges of the second, the humility of our Japanese colleague and my own questions about facilitation.

We left the Philippines with a completed line design.

But what stayed with me wasn’t only the result.

It was a reminder that continuous improvement doesn’t stop at our processes. It also applies to how we lead, listen, trust and work together.

Takım Çalışması, Birlikte Çalışmaktan Daha Fazlasıdır

Filipinler’de gerçekleştirdiğim bir yalın üretim atölyesinden bir deneyim

Birkaç yıl önce, Filipinler’deki üretim tesislerimizden birinde dört gün süren bir üretim hattı tasarım atölyesine liderlik ettim.

İki takım, ortak bir hedef, aynı süre ve üzerinde anlaşılmış çalışma prensipleri…

Atölyenin sonunda her iki takım da hedeflenen sonuçları elde etmişti. Ancak bu sonuca ulaşma süreçleri birbirinden oldukça farklıydı.

Tesis, ağırlıklı olarak Japon müşteriler için üretim yapıyor ve Japonya’daki organizasyonumuzla yakın çalışıyordu. Bu iş birliği; teknik bilgi, yüksek standartlar ve disiplin açısından önemli katkılar sağlıyordu. Bununla birlikte, yerleşik karar alma yapısı zaman zaman yerel ekiplerin kendi kararlarını bağımsız biçimde almasını zorlaştırabiliyordu.

Zaman içinde oluşmuş bir iş yapış biçimi, belirli beklentiler ve alışkanlıklar vardı. Bu atölyede bir kez daha görecektim ki bunlar, en az teknik bilgi kadar takım çalışmasını da etkileyebiliyor.

Amacımız yeni bir ürün için üretim hattı tasarlamaktı. Dört yoğun gün içinde proses tasarımını, hat dengelemesini, birim ürün başına işçilik süresi (LMPU) ve yatırım hedeflerini tamamlamamız, ardından tasarladığımız hattın fiziksel bir maketini oluşturmamız gerekiyordu.

Dört gün için oldukça iddialı bir hedef!

Atölyeye, montaj konusunda kapsamlı deneyime sahip Japon bir teknik uzman da dahil olmak üzere, farklı fonksiyonlardan çalışma arkadaşlarımız katıldı. Benim görevim hattı kendim tasarlamak değil, takımın başarılı olabileceği koşulları oluşturmaktı.

Aynı hedef, farklı yolculuklar

Katılımcıları proseslere göre iki gruba ayırdık ve her gruba bir lider belirledik. Amacımız basitti: herkese net bir sorumluluk vermek, katılımı teşvik etmek ve ekiplerin kendi çalışmalarını sahiplenmelerini sağlamak.

İlk gün, tesis, ürün ve üretim prosesi için hedef koşullar üzerinde ortak bir anlayış oluşturduk. Çözümlere geçmeden önce neyi başarmak istediğimiz konusunda aynı noktada olmamız önemliydi.

Ayrıca önemli bir çalışma prensibinde anlaştık:

Grup çalışmaları sırasında bilgisayar kullanmak yok!

Bunun yerine panolar, Post-it’ler, görsel hesaplamalar ve tartışmalarla ilerleyecektik. Bilgisayarlar kötü olduğu için değil; düşünme ve problem çözme sürecinin bireysel ekranların arkasında değil, herkesin katılımıyla ve görünür biçimde gerçekleşmesini istediğimiz için.

Atölye ilerledikçe ilginç bir şey gözlemledim.

Tamamen yerel çalışma arkadaşlarımızdan oluşan ilk grup, kısa sürede güçlü bir çalışma ritmi yakaladı. Fikirlerini tartışıyor, varsayımları sorguluyor, Post-it’leri hareket ettiriyor, hesaplamaları tekrar kontrol ediyor ve kararları birlikte alıyorlardı.

Panolarının etrafında hissedilir bir enerji vardı. Herkes neyi başarmaya çalıştığını biliyor ve kendi katkısını ortaya koyabiliyordu.

Üçüncü günün sonuna doğru tasarım çalışmalarının büyük bölümünü tamamlamış ve hat maketlerini oluşturmaya başlamışlardı.

İkinci grubun deneyimi ise farklı gelişti.

Japon teknik uzmanımız önemli bir teknik bilgi birikimine sahipti. Ancak zamanla bilgisayarında kendi hat dengeleme çözümünü geliştirmeye odaklandı. Grubun geri kalanı ise pano başında birlikte çalışmayı sürdürdü.

Geriye dönüp baktığımda bunun yalnızca bir kişinin iş birliği yapmayı tercih etmemesiyle açıklanamayacağını düşünüyorum. Kendisi, teknik çözümler geliştirme ve sorumluluk alma konusunda deneyimli bir uzmandı. Sıkışık bir zaman diliminde bireysel çalışmanın en etkili katkı biçimi olduğunu düşünmüş olabilir.

Ancak niyet ne olursa olsun, ortaya çıkan sonuç giderek belirginleşiyordu.

Kimse boş durmuyordu. Herkes yoğun biçimde çalışıyordu.

Ama artık aynı çözüm üzerinde birlikte çalışmıyorlardı.

Meşgul olmak, birlikte çalışmak anlamına gelmez

Kolaylaştırıcı olarak iki grup arasındaki farkı gözlemleyebiliyordum.

İkinci grubu yeniden bir araya gelmeye, ilerlemelerini paylaşmaya ve ortak bir çözüm üzerinde çalışmaya teşvik ettim. Diğer yandan, liderlik sorumluluğunu verdiğim kişinin yerine geçip süreci yönetmek de istemiyordum.

Bu, benim için de zor bir dengeydi.

Ne zaman müdahale etmeliydim? Bir takımı desteklemek hangi noktada mikro yönetime dönüşürdü?

Dikkate almam gereken bir boyut daha vardı. Teknik otoritenin ve yerleşik hiyerarşik ilişkilerin önemli olduğu bir çalışma ortamında, fikirleri açıkça sorgulamak veya ortak sorumluluk almak her zaman kendiliğinden gelişmeyebilirdi. Herkesi aynı panonun etrafına toplamak tek başına yeterli değildi.

Takım çalışmasının yapısını oluşturmuştum ama herkesin bu yapının içinde nasıl çalışacağımızı aynı şekilde anladığını belki de fazla erken varsaymıştım.

Son gün geldiğinde fark daha da belirginleşti.

İlk grup maketini tamamlamış, hat dengelemesini birkaç kez test etmişti. Ayrıntıları iyileştiriyor, küçük düzenlemeler yapıyor ve hatta yönetim sunumu için hat maketlerini daha da özenli hâle getiriyorlardı.

Ortaya çıkardıkları işle gurur duyuyorlardı. Bunda sonuna kadar haklıydılar.

İkinci grup ise iki farklı hat dengeleme önerisiyle karşı karşıyaydı: biri bireysel olarak geliştirilmiş, diğeri takımın geri kalanıyla birlikte hazırlanmıştı.

Zaman daralırken sürece daha doğrudan dahil oldum. Alternatifleri değerlendirmelerine, uygulanabilir bir çözüm üzerinde anlaşmalarına ve maketi tamamlamalarına destek oldum.

Sonuçta, proses gereklilikleri açısından değerlendirildiğinde beklendiği gibi çalışmayan bireysel çözüm yerine, takımın birlikte geliştirdiği hat dengelemesiyle ilerlemeye karar verdik.

Her iki grup da hedefe ulaştı. Ancak oraya ulaşırken yaşadıkları deneyimler oldukça farklıydı.

En değerli an atölyeden sonra geldi

Yönetim sunumu iyi geçti. Atölyenin hedeflerine ulaştık ve beklenen sonuçları elde ettik.

Ancak benim için en akılda kalıcı an, atölyeden sonra yaşandı.

Japon çalışma arkadaşımız ekibe bir e-posta gönderdi. Yaşananları kabul ediyor ve çalışma yaklaşımı nedeniyle özür diliyordu.

Bu davranışına gerçekten saygı duydum.

Karşımda, önemli bir teknik bilgi birikimine ve deneyime sahip bir uzman vardı. Buna rağmen yaklaşımının takımın amaçlandığı gibi çalışmasına destek olmadığını kabul edebiliyordu.

Bu, alçakgönüllülük gerektirir.

Japon üretim kültüründe deneyimlediğim disiplin, sorumluluk, saygı ve sürekli iyileştirme anlayışını her zaman değerli bulmuşumdur. Onun yaklaşımı da bana bu değerleri hatırlattı. Ama her şeyden önce, kişisel sorumluluk almanın ve kendi davranışlarını sorgulayabilmenin güçlü bir örneğiydi.

Üstelik bu deneyim beni kendi rolüm üzerine düşünmeye de yöneltti.

Belki daha erken müdahale edebilirdim. Belki birine sorumluluk vermenin, o kişinin takım odaklı liderlik yapabilmesi için gerekli desteği ve koşulları kendiliğinden oluşturmadığını daha erken fark edebilirdim.

Bu, ikimiz için de bir öğrenme deneyimiydi.

Peki, ben yanıma ne aldım?

Yalın üretim atölyelerinde genellikle ölçülebilir sonuçlara odaklanırız: verimlilik, çevrim süresi, hat dengelemesi, yatırım ve performans.

Elbette bunlar önemlidir. Oraya yalnızca birlikte güzel vakit geçirmek için değil, bir üretim hattı tasarlamak için gitmiştik.

Ancak sonuçlara nasıl ulaştığımız da en az sonuçların kendisi kadar önemlidir.

İnsanları aynı odaya koyup ortak bir hedef vermek, onları kendiliğinden bir takım hâline getirmez.

İnsanların hedefi anlaması, birbirine güvenmesi, fikirlerini rahatça paylaşabilmesi ve katkılarının gerçekten değer gördüğünü hissetmesi gerekir.

Farklı kültürlerden, fonksiyonlardan ve çalışma ortamlarından gelen insanlarla bir araya geldiğimizde, liderlik, iletişim ve takım çalışması konusunda herkesin aynı beklentilere sahip olduğunu varsayamayız.

Bu beklentileri konuşmak, anlamak ve gerektiğinde birbirimizi saygıyla sorgulamak gerekir.

Teknik uzmanlık son derece değerlidir. Ancak bu uzmanlık, bir kişinin bireysel çalışması olarak kaldığında değil, takımın ortak başarısına dönüştüğünde çok daha büyük bir değer yaratır.

Liderlik de her zaman en iyi cevaba sahip olmak değildir. Bazen başkalarının birlikte daha iyi bir cevap bulabileceği alanı yaratmaktır.

Filipinler’den ayrılırken ilk grubun enerjisini ve gururunu, ikinci grubun yaşadığı zorlukları, Japon çalışma arkadaşımızın alçakgönüllülüğünü ve kendi kolaylaştırıcılık yaklaşımımı sorguladığım anları hatırlıyordum.

Tamamlanmış bir hat tasarımıyla ayrıldık.

Ama benimle kalan yalnızca sonuç değildi.

Sürekli iyileştirmenin yalnızca proseslerimize değil; nasıl liderlik ettiğimize, birbirimizi nasıl dinlediğimize, nasıl güvendiğimize ve birlikte nasıl çalıştığımıza da uygulanması gerektiğini hatırlatan bir deneyimdi.