Turkish below…
As an engineer who spent many years working on the shop floor, I have had my fair share of moments that could easily be described as absurd. Some of these are still very fresh in my mind because they genuinely shaped my personal development and gave me insight into the kind of manager — or, more importantly, the kind of person — I wanted to become.
Today, I want to share one of those stories and let you look at it through several lenses: the role and importance of management in continuous improvement, trust in employees, and micromanagement.
In my previous article on change management https://lnkd.in/p/ebREj7MG, I talked briefly about how we introduced and scaled one-piece flow. The story I am about to share happened while we were trying to introduce this change on the pilot line.
In the steering wheel process, we were not only trying to move production towards one-piece flow, but also putting considerable effort into convincing operators, who had previously spent their entire working day sitting on chairs, to work standing up.
This was not only about efficiency and line balancing. It was also an action taken to address the operators’ ongoing ergonomic problems and reduce back and neck pain.
However, the operators found it difficult to see the long-term benefits this would bring them. From their perspective, we were taking away the comfort they had become accustomed to while working from their chairs.
So, together with the Vice President of Lean Manufacturing Systems at the time, who was also a Lean manufacturing guru, we sat down and developed the concept of “dancing operators” — a simple way of explaining ergonomics and workload balancing to our shop-floor employees.
Our aim was to translate technical terminology into a language they could understand and explain the ergonomic benefits in a much simpler way.
When technical concepts are translated into simple ideas like this, they are much easier for people to understand and embrace. We had spent enough time on the shop floor and been involved in enough changes to learn this.
In short, the “dancing operators” concept was eventually embraced by the pilot line and started to deliver results.
Naturally, this successful transition attracted the attention of many visitors, and we started hosting visitors from across Europe and the global organisation who wanted to see the new production concept in action.
One of the most important visitors was the person responsible for manufacturing across Europe.
He was due to visit our plant one day and, despite having a very busy agenda, had allocated 15–20 minutes to observe this particular line, where productivity had increased by almost 30% and absenteeism had decreased by a similar amount.
My process engineer and I made the necessary preparations. He would give the presentation, with the operators helping him on the line. We wanted to demonstrate the importance of teamwork as well.
But, as we all know, nothing in the automotive world ever goes exactly according to plan.
For some reason, while my French manager and I were dealing with another problem on a different production line, this senior manager suddenly went to the pilot line.
When the “dancing operators” concept was explained to him, he interpreted it quite differently and started giving a rather long speech about how managers wanted working operators, not dancing operators.
Sensing that this could very quickly go in the wrong direction, my process engineer immediately sent the team leaders to find us.
As soon as we heard what was happening, we ran to the line.
First, my French manager explained, in a very diplomatic way, how the situation had come about and what the concept was actually intended to achieve. We then showed the results and how we had achieved the productivity gains.
The situation was resolved quite easily.
But what if we had not been there?
The work we had spent months developing, the long hours we had invested, and all the meetings we had held to explain to the employees why this change was actually designed to benefit them could have been undone in 15 minutes. And the employees’ trust in us could have been damaged.
So, what was the real problem here?
The problem was, of course, not the “dancing operators” concept.
The problem was judging the method without understanding the context.
Having a manager go to the shop floor is, of course, extremely valuable. In fact, one of the fundamental practices of Lean thinking is Gemba — “go and see”: seeing the work, the problems and the real situation where they actually happen.
But going to Gemba does not mean going to the shop floor and immediately changing the first thing you see. We do not necessarily have to leave our mark every time we visit.
Going to Gemba means trying to understand first.
Why are people working this way? What is behind the method? What problem are they trying to solve? And, most importantly, what are the results?
Because sometimes what we see on the shop floor is simply the final image of months of work.
A manager who recognises that they are seeing only a snapshot of a continuously evolving system should be careful about making decisions based purely on that moment, unless there is an immediate issue that requires intervention.
Continuous improvement does not happen in a fire-fighting mode.
Continuous improvement requires stability.
And this is where, even more importantly, trust in our people comes into play.
When a manager comes to the shop floor, they can do one of two things:
They can observe the employee, or they can start managing the employee.
The latter can be particularly dangerous in a continuous improvement culture.
This is where I would remind ourselves of Kata Coaching.
Continuous improvement does not develop because managers solve every problem themselves. It develops when the people experiencing the problem become part of the solution.
And this applies at every level.
If we had not been there that day, perhaps we would have stopped the “dancing operators” concept.
But what would actually have been stopped was not just a way of working.
The confidence people had in a system they had helped develop would also have been damaged.
And that would have happened at two levels.
First, the trust engineers had in senior management.
Second, the trust the shop-floor employees had in their engineers and team leaders.
In just 15 minutes, the continuous improvement culture could have taken a significant hit.
So, what could have been done differently?
When a manager encounters a new concept or application, taking the time to understand the background and why it was developed in the first place can make an important contribution to protecting a continuous improvement culture.
When they come to the shop floor, they should first try to understand and support the work their team has been doing.
If something raises a question or concern, it is important to create the right forum to discuss it rather than challenging the change in front of the people who are already working with it.
But above all, understanding the change and its purpose in the first place may mean that such a discussion is not even necessary.
Since that day, there are a few things I regularly remind myself of when it comes to management:
- Trust your people.
- Try to understand the meaning and effort behind the system.
- Do not judge the method before seeing the results.
- When you go to the shop floor, ask questions first and speak afterwards.
And perhaps most importantly:
- You do not have to solve everything yourself.
Because sometimes good management is not about going to the shop floor and stopping the dancing operators.
It is about understanding why they are dancing.
And continuous improvement happens at every level with the support of management.
Perhaps the most important part of all is this:
Managers should learn from the experts, too.
Dans Eden Operatörler, Çalışan Yöneticiler ve Sürekli İyileştirmeye Güvenin Önemi
Sahada uzun yıllar çalışan bir mühendis olarak çokça absürt sayılabilecek anım oldu. Bunların içinden bazıları gerçekten kendi kişisel gelişimime, nasıl bir yönetici ya da aslında nasıl bir insan olmak istediğim konusunda bana ışık tutması açısından hâlâ çok taze ve paylaşılmaya değer.
Bugün o anılardan birini, sürekli iyileştirmede yönetimin rolü ve önemi, çalışanlara duyulan güven ve mikroyönetim gibi çeşitli başlıklar altında incelemeniz için paylaşıyorum.
Daha önceki değişiklik yönetimi https://lnkd.in/p/ebREj7MG yazımda, tek parça akışını nasıl devreye alıp nasıl yaygınlaştırdığımız konusuna biraz değinmiştim. Bahsedeceğim bu anı, tek parça akışı konusundaki değişim pilot hatta devreye alınmaya çalışılırken yaşandı.
Direksiyon prosesinde üretimi tek parça akışına geçirmek için aynı zamanda daha önceden tüm gün sandalyede oturmakta olan operatörleri ayakta çalışmaya ikna edebilmek için oldukça büyük çaba harcıyorduk.
Bu sadece verimli çalışma ve hat dengeleme için değil, operatörlerin süregelen ergonomik problemlerine de çözüm bulmak ve bel ve boyun ağrılarını azaltmak için alınan bir aksiyondu.
Fakat operatörler bunun kendilerine sağlayacağı uzun vadeli faydayı görmekte zorlandıklarından, sandalyede konforlu çalışmalarının bozulduğunu düşünmekteydiler.
Bu nedenle dönemin yalın üretim sistemleri başkan yardımcısı ve aynı zamanda yalın üretim gurusu ile oturup düşünerek, hat çalışanlarımıza ergonomi ve iş yükü dengelemeyi beraber anlatabileceğimiz “dans eden operatörler”konseptini geliştirdik.
Burada amacımız, teknik terimleri onların anlayabileceği bir dile çevirmek ve ergonomik faydaları daha basit bir şekilde anlatabilmekti.
Teknik terimler böyle basit kavramlara dönüştürüldüğünde çalışanlar tarafından çok daha kolay benimseniyor. Bunu öğrenecek kadar uzun süre sahada bulunduk ve çok fazla değişime dahil olduk.
Özetle, “dans eden operatörler” konsepti sonunda pilot hat tarafından benimsendi ve meyvelerini vermeye başladı.
Nitekim bu başarılı geçiş birçok ziyaretçinin dikkatini çekti ve yeni üretim konseptini yerinde görebilmek için Avrupa’dan ve global organizasyondan birçok ziyaretçi ağırlamaya başladık.
İşte o ziyaretçilerden en önemlilerinden biri, Avrupa’daki üretimin başındaki kişiydi.
Bir gün fabrikamızı ziyaret edecek ve yoğun ajandasında 15-20 dakikasını, verimliliği neredeyse %30 artan ve devamsızlıkları da aynı oranda düşen bu hattı gözlemlemeye ayıracaktı.
Ekibimdeki proses mühendisi ile gerekli hazırlıkları yaptık. Kendisi sunumu yapacak, hat çalışanları da ona yardım edecekti. Böylece ekip çalışmasının da altını çizmeyi hedefliyorduk.
Fakat ne yazık ki otomotiv dünyasında hiçbir şey planlandığı gibi gitmiyor.
Bir sebepten ötürü ben ve Fransız yöneticim başka bir problem nedeniyle başka bir üretim hattındayken, bu üst düzey yönetici birden hatta gitmiş.
O esnada kendisine “dans eden operatörler” konseptini anlatınca bunu oldukça farklı yorumlayarak, yöneticilerin dans eden operatörler değil, çalışan operatörler istediğine dair uzunca bir nutuk çekmeye başlamış.
Bu konunun çok yanlış yerlere gideceğini hisseden proses mühendisimiz hemen bizi bulmaları için takım liderlerini göndermiş.
Bize konu geldiğinde apar topar koşarak hatta geldik.
Önce Fransız yöneticim, konunun nasıl ortaya çıktığını ve konseptin aslında neyi amaçladığını kendisine tatlı bir dille anlattı. Sonra da biz aslında nasıl verimlilik kazandığımızı sonuç göstergeleriyle gösterince olay tatlıya bağlandı.
Fakat biz orada olmasaydık ne olacaktı?
Üzerinde aylarca çalıştığımız, uzun mesailer harcadığımız, çalışanlara bu değişimin kendi faydalarına olduğunu anlatmak için defalarca toplantı yaptığımız çalışma, 15 dakika içinde çöpe gidecekti. Çalışanların bize olan güveni azalacaktı.
Peki buradaki problem ne?
Problem tabii ki “dans eden operatörler” konsepti değildi.
Problem, bağlamı bilmeden yöntemi yargılamaktı.
Bir yöneticinin sahaya gelmesi elbette çok kıymetlidir. Hatta yalın düşüncenin en temel uygulamalarından biri de Gemba, yani “git ve gör” yaklaşımıdır: işi, problemleri ve gerçek durumu yerinde görmek.
Ama Gemba’ya gitmek, sahaya gidip gördüğümüz ilk şeyi değiştirmek değildir. İlla bir iz bırakmamız da gerekmez.
Gemba’ya gitmek, önce anlamaya çalışmaktır.
Çalışanların neden böyle çalıştığını, bu yöntemin arkasında ne olduğunu, hangi problemi çözmeye çalıştıklarını ve sonuçlarının ne olduğunu sormaktır.
Çünkü bazen sahada gördüğümüz şey, aslında aylarca süren bir çalışmanın sadece son görüntüsüdür.
Anın resmini çektiğinin farkında olan bir yönetici, sürekli akış halinde olan bir sistem için, o anlık görüntü üzerinden ve acil bir durum söz konusu değilse karar vermemelidir.
Zaten sürekli iyileştirme yangın anında yapılmaz.
Sürekli iyileştirme istikrar ister.
Ve burada daha da önemlisi, yöneticinin çalışanlarına duyduğu güven devreye giriyor.
Yönetici sahaya geldiğinde iki şeyden birini yapabilir:
Çalışanı gözlemleyebilir veya çalışanı yönetmeye başlayabilir.
İkincisi, özellikle sürekli iyileştirme kültüründe oldukça tehlikelidir.
Burada biraz Kata koçluğunu hatırlayalım.
Çünkü sürekli iyileştirme, her problemi yöneticinin çözmesiyle değil, problemi yaşayan insanların çözümün bir parçası olmasıyla gelişir.
Ve bu her seviyede geçerlidir.
Biz o gün orada olmasaydık, belki de “dans eden operatörler” konseptini durdurmuş olacaktık.
Ama aslında durdurulan şey sadece bir çalışma yöntemi olmayacaktı.
Çalışanların kendi geliştirdikleri bir sisteme olan inancı da zarar görecekti.
Ve bu iki seviyede gerçekleşecekti:
Birincisi, mühendislerin üst yönetime duyduğu güven.
İkincisi, hat çalışanlarının mühendislerine ve takım liderlerine duyduğu güven.
15 dakika içinde sürekli iyileştirme kültürü de büyük bir darbe almış olacaktı.
Peki ne yapılsa daha iyi olurdu?
Bir yönetici yeni bir konsept ya da uygulamayla karşılaştığında, öncelikle çalışmanın arka planını ve ortaya çıkış nedenlerini anlamaya çalışması, sürekli iyileştirme kültürünün korunmasına önemli katkı sağlar.
Sahaya geldiğinde ise, öncelikle ekibinin yaptığı çalışmayı anlamaya ve desteklemeye çalışmalıdır.
Eğer kafasında bir soru işareti oluşuyorsa veya bu konsepti desteklemiyorsa, bunu başka bir platformda tartışmaya açması sürekli iyileştirme kültürü açısından oldukça önemlidir.
Ama her şeyden önce, değişikliğin kendisini ve amacını anlaması belki de buna bile gerek bırakmayacaktır.
O günden beri yöneticilik konusunda kendime sık sık hatırlattığım birkaç şey var:
- Çalışanına güven.
- Sistemin arkasındaki anlamı ve emeği anlamaya çalış.
- Sonucu görmeden yöntemi yargılama.
- Sahaya indiğinde önce soru sor, sonra konuş.
Ve belki de en önemlisi:
- Her şeyi sen çözmek zorunda değilsin.
Çünkü bazen iyi yöneticilik, sahaya gelip dans eden operatörleri durdurmak değil, neden dans ettiklerini anlamaktır.
Ve sürekli iyileştirme, yönetimin desteği ile her seviyede olur.
Belki de bunun en önemli parçası şudur:
Yöneticiler de uzmanlardan öğrenmelidir.