(Turkish below…)
Jidoka or Sensorception?
In February 2023, I travelled to Japan on a business trip.
It was my first visit to the country known for its discipline, order and, of course, its contribution to Lean Manufacturing. At the same time, knowing that Japan is a country exposed to earthquakes and tsunamis, I have to admit I was a little anxious about the trip.
As it turned out, on my second night in Japan, a devastating earthquake hit Türkiye.
But that is a story for another article.
For now, let’s look at Japan’s discipline and order and try to understand what Jidoka really means.
Jidoka is one of the fundamental principles of the Toyota Production System (TPS), where a machine or an operator stops the process when an abnormality is detected. It is often described as “automation with a human touch” or “automation with human intelligence”.
But if we look a little closer at the principle itself, it is actually much simpler than that:
When the process is normal, it runs normally. When there is an abnormality, the abnormality becomes visible and the process stops.
During this visit to Japan, I realised that, like many other Lean principles, Jidoka can sometimes be transferred to Western manufacturing in a slightly different form.
In many Western applications, Jidoka looks something like this:
The machine runs when it is supposed to run. If a quality or safety abnormality is detected, the system automatically stops.
As engineers, we then design systems that can detect defects, failures or safety issues without relying on the operator.
The product being processed is identified through sensors and PLCs and automatically directed into controlled reject bins, preventing a potentially defective product from reaching the customer.
Of course, this is not wrong.
In some situations, these investments are absolutely necessary to protect the customer.
But there is another question we should ask:
How much does this approach remove human intelligence and human senses from the process?
And perhaps more importantly:
What does it do to the level of trust we place in people?
The operator who works closest to the machine, spending their entire day with it, often knows that machine and its product better than anyone else.
With an open mind and the right environment, they can notice the smallest change in sound, vibration, movement or behaviour — sometimes much earlier than a sensor can.
This is where the importance of presence, attention and trust comes in.
Because Jidoka is not simply about stopping the machine when something goes wrong.
It is about creating a system where abnormalities can be seen, raised, taken seriously and solved.
Unfortunately, just as we sometimes create Kanban cards or product counters when our flow is not actually under control, creating one form of waste to compensate for another, we can do the same with Jidoka.
When the right culture and discipline are missing, we end up with sensors, sensors checking sensors, and sensors checking those sensors.
A never-ending chain of “Sensorception”.
Yet our people are our most valuable asset.
An operator who is present, engaged and focused on their work can be highly capable of noticing and reporting the smallest abnormality.
So what can get in the way?
The first is an operator being too overloaded to stay present and focused on the process — Muri, or overburden.
The second is a lack of knowledge, training or capability. This is where an incomplete or ineffective Coaching Kata becomes a problem.
The third is when an operator identifies and reports a problem but receives little or no response. In that case, we need to ask whether our Coaching and Improvement Kata are actually working.
And perhaps the most important one: the operator is blamed or judged when they identify a problem — or when the problem involves a colleague or a supplier. That points directly to a lack of psychological safety and trust.
And this brings me to a real example of Jidoka that I witnessed on a production floor in Japan.
Three Minutes of Jidoka
I was on the shop floor with one of my training groups, carrying out a “Go and See” exercise.
While we were observing one line, we suddenly noticed that all the operators on the adjacent line had stopped and were standing there with their hands raised.
Naturally, the fact that the whole line had stopped immediately caught our attention.
We started watching.
The production and quality managers from different countries who were with me looked quite concerned.
I was more intrigued than concerned.
Within around two minutes, both the team leader and the quality technician came running.
The operator showed them the suspected problem. They checked the other stations and, within about a minute, decided that the line could continue.
They took the suspect product away for analysis.
The line returned to normal and we went back to our observation.
A couple of minutes later, the team leader and quality technician came back.
They explained what they had found, separated the defective product and allowed the line to continue. They also recorded their findings on the visual management board as soon as the line was running again.
There was no reject bin.
The product was not put aside to wait for analysis at the end of the shift.
Nothing was left in a “maybe” or “suspicious” state.
Yes, the line had stopped for approximately three minutes.
But those three minutes prevented the need for future sorting, counting, inspection and rework.
And it reduced the risk almost to zero.
So rather than seeing those three minutes as inefficiency, we could see them as the cost of solving the problem at source.
But the most important part was the invisible benefit.
When one operator identified a problem, the line stopped so that the problem could be raised.
That simple action — operators raising their hands — immediately triggered their leaders to respond.
Within less than a minute, the leaders were on the line trying to understand the problem the operators had identified.
They then carried out the detailed analysis away from the line to minimise downtime.
But they came back to the line to provide something equally important:
Feedback.
They also recorded their actions transparently on the visual management board.
They did not hide the problem.
They acknowledged it. They made it visible.
Now think about what this creates in terms of culture.
The operator learns:
“If I see a problem, I am allowed to stop.”
The leader demonstrates:
“If you stop the process, I will come. I will listen. And we will solve it together.”
That, to me, is where the real power of Jidoka lies.
Not simply stopping the process when a sensor detects a problem, but creating a system where people are able and expected to make problems visible.
Jidoka and Quality
This also makes us rethink what quality really means.
At its most fundamental level, the principle is very simple:
Do not accept defects. Do not create defects. Do not ship defects.
Easy to say. Much harder to build into the system.
The leanest quality system is not the one that finds defects at final inspection and separates them.
It is the one that prevents the defect from moving to the next process, prevents it from being created in the first place wherever possible, and, when an abnormality does occur, detects and addresses it at the source.
In its simplest form:
A defective product is not accepted. A defective product is not produced. A defective product is not shipped. And when an abnormality occurs, it is detected and addressed where it happens.
To me, this is exactly where Jidoka fits.
Quality is not protected by sensors alone.
Quality is protected by the system itself.
And at the centre of that system is still the human being.
So, Jidoka or Sensorception?
When the situation was closed and we returned to our normal exercise, two of my colleagues, one from Mexico and one from Poland, said that this approach would never work in their cultures.
They explained that their production lines were full of sensors and reject bins.
Then we started thinking about it together.
The approach we had just witnessed was incredibly simple.
Lean.
And easy.
When we add a sensor or another control to the line, however, we are not only talking about the cost of the sensor itself.
There is installation, maintenance, calibration, documentation, failure management, monitoring…
And all the new forms of waste that come with them.
Perhaps what we lose along the way is something much harder to measure:
employee involvement and ownership.
Of course, cultural differences can make some practices more difficult to implement in some environments.
But perhaps the real question is:
What kind of culture are we trying to build?
Is it easier to add another sensor and protect the customer?
Or is it easier to build the discipline and Kata culture that allows people to see the problem at source, stop the process, solve it and continuously improve?
Because sometimes technology does not solve the problem.
It simply starts seeing the problem on behalf of the human being.
And if, in doing so, we gradually lose our ability to see, think, question and act…
Perhaps we are not really practising Jidoka.
Perhaps we are simply practising automation.
Real Jidoka starts not with the intelligence of the machine, but with bringing human intelligence into the system.
Jidoka mı, Sensörception mı?
2023 yılının Şubat ayında bir iş gezisi için Japonya’ya gittim.
Bu, Jidoka ve yalın üretim disipliniyle tanınan Japonya’ya ilk ziyaretimdi. Aynı zamanda deprem ve tsunami ülkesi olan Japonya’ya giderken, açıkçası biraz endişeliydim.
Nitekim 2023 Şubat’ında, Japonya’daki ikinci gecemde Türkiye’de çok büyük bir deprem yaşandı.
Neyse… Bu kısmı başka bir yazının konusu.
Biz şimdi Japonya’nın disiplin ve düzenine biraz daha yakından bakarak, Jidoka’nın aslında ne demek olduğunu anlamaya çalışalım.
Jidoka, makinelerin veya operatörlerin bir anormallik algıladığında üretimi durdurmasını sağlayan Toyota Üretim Sistemi’nin (TPS) temel prensiplerinden biridir. Genellikle “insan zekâsına sahip otomasyon” veya “insan dokunuşuyla otomasyon” olarak tanımlanır.
Ama kelimenin ve yaklaşımın özüne biraz daha yakından baktığımızda, aslında çok daha basit bir şeyden bahsediyoruz: Proses normal durumdaysa normal şekilde çalışır. Bir anormallik varsa, anormallik görünür hale gelir ve proses durur.
Ben Jidoka’nın Batı’ya aktarılırken, diğer birçok Yalın prensipte olduğu gibi, biraz eksik anlaşıldığını Japonya ziyaretimde çok güzel bir örnekle fark ettim.
Batı’daki uygulamalarda Jidoka çoğu zaman şöyle karşımıza çıkıyor: Makine çalışması gerektiğinde çalışır; bir güvenlik veya kalite problemi gibi anormallik tespit edildiğinde ise sistem otomatik olarak durur. Biz mühendisler de operatörden bağımsız olarak hatayı, arızayı veya güvenlik problemini tespit edecek sistemler geliştiririz.
İşlenmekte olan ürün de sensörler ve PLC’ler aracılığıyla tespit edilerek korunaklı ret kutularına yönlendirilir. Böylece hatalı ürünün müşteriye ulaşması engellenir.
Elbette bu yanlış bir uygulama değildir. Hatta bazı durumlarda müşteriyi korumak için bu yatırımlar gerekli olabilir.
Ancak burada başka bir soru sormamız gerekiyor: Bu yaklaşım, en değerli varlığımız olan insan zekâsının ve hislerinin kullanımını ne kadar devre dışı bırakıyor? Ve daha da önemlisi, insana duyduğumuz güveni nasıl etkiliyor?
Makinenin en yakınında bulunan ve gününün tamamını o makine ile geçiren operatör, makinesini ve ürününü çoğu zaman herkesten iyi tanır. Sesindeki, titreşimindeki, hareketindeki veya davranışındaki en ufak değişikliği; açık bir zihin ve uygun bir güven ortamında, sensörlerden çok daha önce fark edebilir.
İşte burada açık bir zihnin ve güven ortamının önemi ortaya çıkıyor.
Çünkü Jidoka sadece “hata olduğunda makineyi durdurmak” değildir. Hatanın görülmesi, bildirilmesi, ciddiye alınması ve çözülmesi için bir sistem kurmaktır.
Ne yazık ki Kanban uygulamasının yetersizliğinde nasıl hiç yoktan Kanban ya da ürün sayıcıları yaratarak bambaşka bir Muda’ya sebebiyet verebiliyorsak, Jidoka’nın doğru kültür ve disiplinle uygulanmamasında da sensörler, sensörleri kontrol eden sensörler ve onları kontrol eden sensörler şeklinde uzayıp giden “Sensörception”lar oluşturuyoruz.
Oysaki çalışanlar en kıymetli varlıklarımız.
İşine kendini vererek, sürekli orada olarak işini gerçekleştiren bir operatör, en ufak değişkenliği fark edecek ve raporlayacak yetkinliğe sahip olabilir.
Peki bunun önündeki engeller neler olabilir?
Bunlardan ilki, operatörün sürekli anda kalıp işine odaklanamayacak kadar meşgul olmasıdır. Yani Muri, aşırı yükleme. İkincisi, operatörün gerekli bilgi ve eğitime sahip olmamasıdır; burada da Coaching Kata’nın eksik veya etkisiz uygulanması karşımıza çıkar. Üçüncüsü, operatör problemi tespit edip bildirdiğinde gerekli ilgiyi görmemesidir. Bu durumda Coaching ve Improvement Kata’ların gerçekten çalışıp çalışmadığını sorgulamak gerekir. Son olarak ise belki de en kritik konu, operatör hata tespit ettiğinde kendisinin veya tedarikçisi olan takım arkadaşının suçlanması ve yargılanmasıdır. Bu da doğrudan güven ortamının eksikliğine işaret eder.
Ve şimdi gelelim Japonya’daki üretim sahasında karşılaştığım gerçek Jidoka uygulamasına.
Üç Dakikalık Jidoka
Eğitim gruplarımla birlikte üretim sahasında “Git ve Gör” çalışması yapıyorduk.
Bir hattı incelerken birden yanımızdaki diğer hatta tüm operatörlerin durup ellerini havaya kaldırarak beklediklerini fark ettik.
Üretim hattının bu şekilde duruyor olması tabii ki hemen dikkatimizi çekti ve izlemeye başladık. Yanımdaki, farklı ülkelerden gelen üretim ve kalite yöneticileri oldukça endişeli görünüyordu. Bense daha çok şaşkındım.
Yaklaşık iki dakika içerisinde hem takım lideri hem de kalite teknisyeni koşarak geldi. İlgili operatör problemli ürünü onlara gösterdi. Diğer istasyonları kontrol ettiler ve yaklaşık bir dakika içinde hattın devam etmesine karar verdiler. Problemli ürünü analiz etmek üzere götürdüler.
Hat normal çalışmasına döndü ve biz de gözlemimize devam ettik.
İki dakika geçmeden takım lideri ve kalite teknisyeni tekrar hatta geldi. Tespitlerini anlattılar, ürünü hatalı olarak ayırdılar ve hattın çalışmasına devam etmesine izin verdiler. Yaptıkları analizi de hat çalışmaya başladıktan hemen sonra panoya işlediler.
Bir ret kutusu yoktu.
Ürün vardiya sonunda analiz edilmek üzere bir kenara atılmadı. Hiçbir ürün “riskli” veya “şüpheli” durumda bırakılmadı.
Evet, hat toplamda yaklaşık üç dakika durdu.
Ama bu üç dakikalık duruş; ileride yapılabilecek ayıklama, sayma, kontrol ve tekrar işleme aktivitelerinin tamamını önledi. Üstelik riski de neredeyse sıfıra indirdi.
Bu nedenle bu üç dakikalık duruşu bir verimsizlik olarak değil, problemi kaynağında çözmenin bedeli olarak görebiliriz.
Ama asıl önemli olan, buzdağının görünmeyen kısmıydı.
Operatörlerden biri bir hata tespit ettiğinde, hatayı bildirmek için hat durdu. Sadece operatörlerin ellerini havaya kaldırarak yaptığı bu basit hareket, kendi yöneticilerini hemen harekete geçirdi.
Yöneticiler bir dakikadan kısa bir sürede hatta gelip operatörlerin tespit ettiği problemi anlamaya çalıştılar. Daha sonra hat duruşunu minimize etmek için detaylı analizlerini hattın dışında yaptılar. Ama çok önemli bir güven unsuru olan geri bildirim için tekrar hatta geri döndüler.
Üstelik aksiyonlarını şeffaf bir şekilde hat panosuna işlediler.
Problemi saklamadılar.
Problemi onurlandırdılar.
Şimdi bu durumu operatör ve yöneticileri arasında oluşturduğu güven ve disiplin kültürü açısından düşünelim.
Operatör şunu öğreniyor: “Bir problem gördüğümde durdurabilirim.”
Yönetici ise şunu gösteriyor: “Sen durdurduğunda ben geleceğim, seni dinleyeceğim ve problemi birlikte çözeceğiz.”
İşte bana göre Jidoka’nın gerçek gücü tam olarak burada.
Sensörün algıladığı problemi durdurmak değil; insanın gördüğü problemi görünür hale getirebildiği bir sistem kurmak.
Jidoka ve Kalite
Burada kalite felsefesini de yeniden düşünmek gerekiyor.
Kalitenin en temel prensibi aslında çok basit: Hatalı ürünü kabul etme. Hatalı ürün üretme. Hatalı ürünü sevk etme.
Bunu söylemek kolay, uygulamak ise ancak doğru disiplinle mümkün.
En yalın kalite sistemi, hatayı son kontrolde bulup ayıran sistem değildir. Hatanın bir sonraki prosese geçmesine izin vermeyen, mümkünse hatanın hiç oluşmasını engelleyen ve oluştuğu anda da kaynağında fark edilip durdurulduğusistemdir.
Yani en yalın haliyle; hatalı ürün kabul edilmez, hatalı ürün üretilmez, hatalı ürün sevk edilmez. Hata oluştuğunda ise olduğu yerde fark edilir ve çözülür.
Bence Jidoka tam olarak bu disiplinin üzerine kuruludur.
Çünkü burada kaliteyi kontrol eden sadece sensörler değildir.
Kaliteyi üreten ve koruyan sistemin kendisidir.
Ve bu sistemin merkezinde yine insan vardır.
Peki Jidoka mı, Sensörception mı?
Bu olay kapanıp biz de normal egzersizimize döndüğümüzde, yanımdaki takım arkadaşlarımdan Meksikalı ve Polonyalı iki kişi bu uygulamanın kendi kültürlerinde asla işlemeyeceğini söylediler. Kendi hatlarının sensörler ve ret kutuları ile dolu olduğunu anlattılar.
Sonra hep birlikte düşündük.
Bu uygulama ne kadar basit. Ne kadar yalın. Ne kadar kolay.
Bir sensör veya ekstra bir kontrol hatta uygulandığında ise sadece sensörün kendisinin maliyetinden bahsetmiyoruz. Kurulum, bakım, kalibrasyon, dokümantasyon, arıza ve takip gibi birçok yeni iş ortaya çıkıyor.
Ve bütün bunların yarattığı yeni Muda’lar…
Belki de asıl kaybettiğimiz şey ise bunların hiçbirinde ölçemediğimiz çalışan katılımı ve sahiplenme duygusu.
Elbette kültürel farklılıklar bazı uygulamaları bazı yerlerde daha zor kılabilir.
Ama burada bence asıl sorulması gereken soru şu:
Biz nasıl bir kültür inşa etmeye çalışıyoruz?
İşin kolayına kaçıp sensörlerle müşteriyi korumak mı?
Yoksa Kata hiyerarşisi ve kültürü ile problemi kaynağında görüp, durdurup, çözerek ve sürekli iyileştirerek gerçek Jidoka’yı yaşatmak mı?
Çünkü bazen teknoloji problemi çözmüyor.
Sadece problemi insanın yerine görmeye başlıyor.
Ve eğer bunu yaparken insanın görme, düşünme, sorgulama ve harekete geçme yeteneğini de kaybediyorsak…
Belki de Jidoka’yı değil, sadece otomasyonu uyguluyoruzdur.
Gerçek Jidoka ise makinenin değil, insanın zekâsını sisteme dahil etmekle başlar.